High performance working practices : Self-Directed Teams

Une pratique managériale qui fait de plus en plus parler d'elle, et qui me semble mériter qu'on s'y arrête : les "self-directed teams".
J'ai le sentiment qu'on peut y puiser des idées très intéressantes pour à la fois augmenter la productivité du travail et son intérêt intrinsèque pour les collaborateurs (et en conséquence la motivation au travail), en particulier dans les équipes de "travailleurs du savoir" que nous sommes presque tous devenus dans les pays développés. J'ai aussi vécu quelques cas de travail en équipe sur des projets qui se rapprochent de ce concept, et j'ai constaté à cette occasion un certain nombre d'effets très bénéfiques : une adaptation constante des membres de l'équipe aux évolutions de la charge, une très forte loyauté et un engagement vis-à-vis de l'équipe, la possibilité d'apprendre de nouveaux rôles en permanence, une solidarité spontanée des membres de l'équipe les plus "solides" vis-à-vis de ceux qui ont des difficultés.
Quelques matériaux d'approfondissement pour ceux qui veulent pousser la réflexion : Self directed teams at Rolls-Royce Gas Turbines
Quelques mots de synthèse de ces travaux extraits de Julian Birkinshaw, Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done
"During the late 1990s, Rolls-Royce established self-directed teams in its Gas Turbines and Aero Repair and Overhaul businesses. It involoved a dramatic rethinking of the company's entire Management Model, and a great deal of negotiation with the unions (...)
Teams of six people sit at a "cell" containing the machinery needed to do the processing, e.g. casting, grinding, and finishing turbine blades. There is no team leader - indiviuals are expected to take on specific championing roles such as delivery against target, defect prevention. Over time these roles rotate so that individuals learn multiple skills. The overall shedule is defined by supervisory management and weekly town hall meetings and the less frequent dialogue sessions are held to ensure that workers understand the broader market conditions they are facing.
The introduction of high-performance working practices helped the company hit its 30% productivity growth target. Ten years later, the factories continue to produce high-quality, cost-competitive products, and employee motivation remains high. But the process was hard word (...) As Margaret Gildea, EVP, Human Ressources, observed "It's a simple idea - give teams clear targets, the tools and training to solve problems, and improve, coach and guide them. Prepare to be amazed at the power of what they can do.""